【丸の内Insight】SMBC日興の合弁会社､総合証券モデルに風穴開けるか

皆さん、こんにちは。
まさに温故知新です。
　当時の大蔵相（現財務相）は田中角栄氏。
大蔵省証券局が理財局証券部から独立して格上げされたのも、金融危機のとば口に立っていた64年のことです。
「車の両輪モデル」の光と影新合弁会社は、構造的に利益相反のリスクを抱える。
　野村証券や大和証券など大手の伝統的な収益モデルは「車の両輪」で成り立ってきた。
　「うちは御社の株を売り文句だ。」
　その一方で、弱点もある。
自社で引き受けた商品の売り切り圧力が強まると、個人顧客のニーズやリスク許容度を軽視した販売につながりかねない。
　「究極の目的と致しましては職能分化に踏み切った次第でございます」。
「職能分化」とは、言い換えれば「機能分割」である。
58年に始まった岩戸景気に伴う証券市場不振の一つの大きな原因が含まれているとの指摘も出て、これに応えたのが田中蔵相の掲げた「職能分化」だった。
　将来的に証券会社を業務ごとに分割することで、利益相反を根本から解消して市場の公平性を確保し、顧客保護を図る。
　証券不況の象徴は山一証券の第1次経営危機だ。
変わるリテール営業　　SMBC日興の吉岡秀二社長はブルームバーグとのインタビューで、長期的には債券の引き受け業務（DCM）や合併・買収（M&A）の助言業務といった他のホールセール分野でも、協働や強化の在り方について検討すると述べた。
将来的にはホールセール証券会社と、リテール顧客を対象とするSMBC日興に分社化する可能性もある。
ただ、ホールセール業務とリテール業務は法的に分離した別の会社で運営し、利益相反を「組織の壁」で管理するケースが多い。
　リテール営業は過去と比べて様変わりしている。
　ホールセールとリテール営業で会社を分ければ、自動的に利益相反行為が消えるわけではない。
その時にこそ真価が問われる。
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